Business case 4

Accompagnement de la supply chain d’un groupe d’agro-alimentaire dans le cadre d’une diminution globale de la motivation

Contexte de l'organisation

  • Département « supply chain » d’une grande enseigne d’agro-alimentaire.

  • Équipes tertiaires basées à Bordeaux.

  • 20 collaborateurs dont 4 cadres.

Premier contact avec le directeur supply chain

  • Suite à une chute observée de la productivité du service par le COO groupe, le directeur supply chain mentionne une diminution globale de la motivation et de l’investissement dans son département.

  • « J’ai 20 gars qui sont sensés comprendre comment la distribution de nos produits peut être la plus efficace en générant un minimum de coûts et de risques. A part 2 alternants et 3 juniors, ils sont tous experts dans leur domaine » (le groupe a débauché des collaborateurs dans des entreprises concurrences afin de se doter de nouvelles expertises). « Je ne comprends pas, ils n’ont pas envie, ils disent qu’ils se sentent démunis, qu’ils ont besoin de formations, mais c’est leur métier. Ce n’est pas le style de la maison de mettre les gens dehors, mais je reçois des pressions d’en haut et je vais avoir besoin de résultats rapides ».

interviews individuelles de 6 collaborateurs

  • « On a des process à fournir à des usines et des réseaux de distribution sur l’ensemble de l’Europe, ce n’est pas qu’on n’est pas motivés, mais il y a tellement de nouveautés constamment qu’on se sent démunis, on a parfois l’impression de ne pas avoir les compétences, le savoir-faire ».

  • « Les dossiers terrain à traiter sont tellement divers et complexes que j’ai l’impression de ne pas être au niveau ; on se dit ça parfois entre nous, on se sent submergés par des dossiers trop compliqués ; parfois ce qu’on fait n’est pas cohérent avec le contexte des opérationnels et on doit revoir notre copie : ce n’est vraiment pas bien reçu par ce que ça renforce l’idée qu’on est déconnectés du terrain ».

OBJECTIF OPÉRATIONNEL RETENU

  • Améliorer les KPIs de productivité au sein de l’équipe supply chain (diminuer significativement le taux de retour « incidents terrain » des opérationnels, réduire le temps de réalisation des process de distribution).

  • Développer la motivation au sein de l'équipe, en développement leur « pouvoir d’agir » et leur sentiment d’efficacité professionnelle.

Méthodologie mise en place par HdeRH

1. Passation, par les 20 collaborateurs du département « supply chain », du Test des Matrices Cognitives ©. Test ayant pour finalité de positionner chaque collaborateur vis-à-vis de 7 grandes compétences transverses d’analyse des situations professionnelles, à l’origine d’une efficience / inefficience de gestion de celles-ci.

 

2. Après analyse des résultats obtenus au test, l’équipe a été segmentée en 3 sous-groupes, chaque sous-groupe étant caractérisé par des « vulnérabilités » communes aux mêmes compétences d’analyse et de gestion des situations professionnelles. Chaque sous-groupe, constitué de 4 à 7 collaborateurs, a été l’objet de 2 séances de 2h30 de coaching collectif.

 

3. Le coaching de chaque sous-groupe a eu pour finalité de travailler à l’élaboration commune de nouvelles règles (plan d’action) d’analyse et de gestion des situations professionnelles quotidiennes, afin d’y réagir de façon plus efficace.

 

Un sous-groupe se caractérisait par son besoin particulier de développement de deux compétences d’analyse et de gestion des situations professionnelles :

  • La « décentration » : capacité à réellement tenir compte des retours des autres et des expériences, afin d’agir en concertation et de ne pas reproduire d’erreurs antérieures.

  • L’« innovation » : capacité, lorsque nécessaire, à remettre en cause les habitudes et ce qui semble évident et à lever de fausses contraintes.

 

Pour chacune de ces deux compétences « vulnérables », le sous-groupe s’est vu présenter des « antidotes comportementaux » de nature à les développer :

  • Antidotes comportementaux permettant une meilleure « décentration » :

    • Demander aux autres leur point de vue (voire leur aide), y porter une réelle attention.

    • Réfléchir à la manière dont j’ai géré les situations analogues par le passé, en retirer les actions à reproduire ou à éviter.

  • Antidotes comportementaux permettant une meilleure « innovation » :

    • Tester, vérifier, au lieu de tout prendre pour argent comptant.

    • S’interroger sur ce qui paraît « habituel », « naturel », « normal », « évident ».

    • Rechercher les fausses contraintes / règles / croyances que je pourrais lever.

 

Ce sous-groupe a ensuite été invité à collectivement élaborer un plan d’action opérationnel visant à appliquer chacun de ces « antidotes comportementaux » à son quotidien professionnel, afin de mieux l’analyser et y réagir. Exemples de règles élaborées :

  • Pour chaque dossier sensible, au lieu de ne considérer que mon avis personnel, prendre des points de vue extérieurs, notamment ceux des opérationnels terrains qui appliqueront les process construits.

  • Lorsqu’un nouveau process est demandé, contacter le responsable de plateforme demandeur, afin de clarifier directement avec lui son contexte, ses contraintes et son besoin, au lieu de partir du principe que c’est une demande « habituelle » à traiter avec les routines habituelles.

  • Lorsqu’un problème récurent se manifeste dans un process, identifier comment ce type de problème a été traité auparavant et en déduire les ajustements qui seront utiles et ceux qui ne le seront pas, voire qui seront contre-productifs.

  • Lorsqu’une nouvelle demande de process arrive, tester pendant 8 semaines le nouveau process mis en place puis l’ajuster en fonction des retours terrains, au lieu de partir du principe que ce process est d’emblée adapté.

4. Un mois après la fin des coachings en sous-groupes, un séminaire « best practices » de 2h, regroupant l’ensemble des collaborateurs et managers du département « supply chain », a été réalisé. Durant celui-ci, les collaborateurs volontaires ont été invités à présenter leur application des nouvelles règles d’analyse et de gestion de leurs situations professionnelles quotidiennes ainsi que les bénéfices qu’ils en retirent (sans pour autant dénier les difficultés pouvant demeurer). 3 opérationnels « terrain » volontaires ont été également conviés afin de faire part de leur perception de la valeur ajoutée des ces nouvelles modalités mises en place.

GAINS

  • A l’issue des groupes de coaching collectif, les collaborateurs ont spontanément déclaré avoir clairement identifié quoi faire pour s’investir à nouveau intelligemment dans leurs missions et moins se sentir démunis face à la diversité et complexité de celles-ci.

  • Les indicateurs de productivité fixés sont à la hausse. « On passe plus de temps à comprendre les besoins terrains, mais on en gagne beaucoup ensuite », « c’est nettement plus motivant cette nouvelle façon de faire », « les relations avec les équipes terrains sont nettement plus agréables et efficaces », « on se sent plus efficaces », « on a le sentiment de mieux y arriver au quotidien ».

  • La cohésion d’équipe (qui était déjà correcte et qui ne faisait pas partie des objectifs de l’intervention) s’est avérée être intensifiée. Elle se traduit par « une re-motivation collective, on a la sensation d’avancer ensemble vers des conditions de travail plus claires et on est plus dans la collaboration entre nous ».

  • Le directeur « supply chain » mentionne un « vrai effort de décentration qui ravit les équipes terrain ».

  • Cette nouvelle méthodologie de travail a été intégrée dans les jobcards des collaborateurs et il a été convenu que sa bonne application constitue un indicateur de réussite valorisé lors de l’entretien annuel.