Business case 3

Accompagnement d’une entreprise d’assurance dans le cadre d’une hausse des arrêts maladies

Contexte de l'organisation

  • Division SI d’un grand groupe d’assurance, en Ile-de-France.

  • 70 collaborateurs (78% de développeurs et 22% de fonctions supports).

  • Intervention de l’inspection du travail suite à une hausse sans précédent de plus de 200% d’arrêts maladies par rapport à l’année dernière.

Premier contact avec le Directeur Général Adjoint Ile-de-France et le DRH Ile-de-France

  • « Les cadences de travail sont très stables, mais le rythme est généralement élevé ».

  • « Plusieurs personnes se sont plaintes de maux de dos, nous avons investi dans des chaises de bureau ergonomiques, mais cela n’a visiblement pas amélioré la situation ».

  • « Nous avons fait intervenir un cabinet de prévention en RPS afin de mettre à jour le Document Unique et notamment prévenir les risques psychosociaux. Leurs préconisations n’ont pas porté leurs fruits ».

  • « Plusieurs collaborateurs sont démotivés voire désengagés, moins efficaces ».

  • « Des tensions sont apparues entre certains développeurs qui ne savent plus communiquer sans se froisser ».

  • « L’ambiance générale est assez mauvaise dans ce service ».

Interviews individuels (25mn) préalables de 14 managers / collaborateurs issus d’une variété de fonctions

  • Charge de travail décrite comme importante : « on est tout le temps dans le rush », « je croule sous les dossiers, j’ai l’impression de perdre le cap ».

  • « Les taches changent souvent et on a besoin de s’ajuster constamment à des nouveaux process ou nouvelles demandes client ».

  • Les logiciels ont évolué et les formations ont été très courtes.

  • Le sujet du bien-être revient souvent dans les discours.

OBJECTIF OPÉRATIONNEL RETENU

  • Remettre en place un bien-être et un investissement professionnels satisfaisants.

  • Améliorer le climat relationnel au sein de l’équipe.

  • Faire baisser le taux d’arrêts maladie.

  • Aider les collaborateurs à mieux faire face à la charge de travail et augmenter leur adaptabilité.

Méthodologie mise en place par HdeRH

Finalités de ces 3 démarches déployées : (i) aider managers et collaborateurs à identifier ce qui fonctionne malgré tout dans ce contexte difficile et ce qui est satisfaisant puis mettre en place des actions afin de l’intensifier, (ii) développer de façon expérientielle chez eux des compétences constructives allant dans le sens d’un bien-être professionnel comme d’une efficacité accrue.

 

1. En trois sous-groupes, réunion collective outdoor (90mn) d’identification, puis de prescription afin de les intensifier, des solutions qui ont malgré tout déjà été spontanément mises en place pour faire face aux difficultés et aller dans le sens d’une efficacité et d’un bien-être professionnels accrus :

 

  • Questions d’exception : ,

  • Réponses obtenues : « lorsque que je fais une tâche après l’autre », « lorsque je ne réponds à aucune demande pendant une heure ou deux », « lorsque je prends le temps de contacter le client pour mieux comprendre l’attendu », « lorsque je prends réellement le temps de me faire expliquer ce nouveau process ».

 

  • Questions d’adaptation :

  • Réponses obtenues : « je demande qu’on me dise ce qui est prioritaire », « je prends le temps de me concerter avec les autres pour savoir qui fait quoi et dans quel ordre », « je cherche qui a déjà traité ce genre de choses et lui demande conseil », « je fais un premier jet puis je passe à autre chose puis je reviens dessus le lendemain et c’est plus clair ».

 

  • Questions sur les ressources :

  • Réponses obtenues : « lorsqu’on avait vu que X était vraiment en difficulté, on l’a spontanément aidé », « lorsqu’on avait dit non à certaines tâches car c’était juste pas possible », « on prenait des vrais moments pour en parler tous ensemble au lieu de foncer tête baissée ».

 

2 semaines après, pour chacun des deux sous-groupes, une réunion collective (60mn) de débriefing et d’intensification des résultats positifs des actions ainsi mises en place : « quels sont les moments où les choses fonctionnaient mieux ? », « quelles actions de votre part on contribué à cela ? », « comment allez-vous systématiser cela à partir de maintenant ? ».

 

2. En trois sous-groupes, formation de 3H30 aux 5 règles centrales de la « communication non violente » (présentation puis simulations sur des situations professionnelles typiques apportés par les participants et débriefings des avantages) :

  1. Décrire sans juger : parler des seuls faits concrets et matériels pour décrire les évènements sans aucun jugement ou interprétation d’aucune sorte sur les personnes à l’origine de ces faits.

  2. Exprimer ses émotions et ressentis face à telle situation : voilà ce que ça me fait lorsqu’il se passe telle chose.

  3. Décrire les situations en parlant uniquement de soi, c’est-à-dire en commençant ses phrases par « je », et non pas parler au nom des autres.

  4. Indiquer clairement son besoin ou sa demande en termes de comportements précis.

  5. Demander sans exiger ni menacer.

 

3. Coachings individuels des managers (5 séances d’1H30 par personne) destinés à mettre en place un plan d’action de développement de la gratitude professionnelle envers leurs collaborateurs.

Actions initiées : « rendre hommage publiquement aux collaborateurs qui ont eu à gérer une situation particulièrement difficile », « remercier chaque semaine les collaborateurs concernés pour leurs actions mises en place face à ce qu’il a fallu gérer », « demander à la hiérarchie de remercier, via un rapide appel téléphonique ou un déplacement au bureau, les collaborateurs pour qui cela est vraiment justifié ce mois-ci », « demander aux collaborateurs concernés quel petit geste l’entreprise pourrait faire pour les remercier de leur investissement face à la charge sur la période écoulée ».

GAINS

Bien que certains collaborateurs soient encore en arrêt maladie, cet indicateur est à nouveau dans la moyenne du secteur. Les actions ont été pérennisées par la mise en place de « routines » en interne : une fois tous les 3 mois, les managers reçoivent leurs collaborateurs pour un entretien rapide selon les modalités de la communication non violente. Cet échange informel a pour objectif d’anticiper d’éventuelles frustrations ou difficultés avant que celles-ci ne deviennent problématiques pour le collaborateur et son équipe.