Business case 2

Systémie

Accompagnement d’un grand groupe du secteur de l’énergie dans sa transition digitale

  • Grand groupe du secteur de l’énergie.

  • Unité commerciale BtoB de 30 personnes (4 équipes), basée dans les bureaux de Lyon.

  • Décision du siège d’informatiser plus avant les process dont la gestion de projets, les notes de frais et le CRM groupe devant migrer sur une nouvelle plateforme centralisée.

  • Intervention d’un formateur en digitalisation afin de permettre aux équipes de prendre en main les nouveaux outils.

Contexte de l'organisation

Premier contact avec la rrh de la division lyonnaise

  • De nombreux commerciaux (12) n’utilisent pas les outils déployés (surtout ceux relatifs à la gestion de projets) et certains se désinvestissent, dépités.

  • Le manager a essayé de recadrer plusieurs fois ses collaborateurs, sans succès.

  • Les commerciaux se disent « frustrés » d’avoir à utiliser ces outils alors qu’ils ont toujours fait autrement, certains ayant plus de 15 ans d’expérience.

Faire adopter les différents e-outils (surtout ceux relatifs à la gestion de projets) par l’ensemble des membres de l’équipe tout en donnant du sens à ce changement. Réduire ainsi les frustrations des commerciaux et la chute de la productivité que cela génère dans le service.

OBJECTIF OPÉRATIONNEL RETENU

Méthodologie mise en place par HdeRH

1. Phase de diagnostic : identifier comment les uns interprètent les actions des autres et dès lors y réagissent de façon contre-productive en générant et densifiant ainsi la difficulté de mise en place du process de digitalisation :

  • Entretien collectif de 30mn avec chaque équipe puis entretien individuel de 20mn avec chacun des 14 collaborateurs retenus sur l’ensemble des 4 services concernés.

    • Réponses obtenues : « on nous fait pas confiance », « on veut nous en demander encore plus », « on nous flique », « c’est infantilisant », « on comprend pas que nos validations de finalisation de tâches soient constamment refusées », « on ne communique plus directement, c’est déshumanisant », « chaque fois que j’utilise cette appli, je suis hyper stressée », « on utilise qu’à moitié ce logiciel », « je mets dans l’application ce qu’ils veulent entendre », « je ne pose plus de questions vu que c’est comme ça que c’est maintenant », « je dis que des tâches sont faites alors que je sais que c’est pas totalement le cas », « constamment je comprends pas ce qui est attendu ».

    • Questions posées : « qu’est-ce que vous vous êtes dit à vous-même et qu’est-ce que ça vous a fait lorsque l’annonce a été faite concernant la mise en place de ces nouvelles applications ? », « comment cela se passe t-il depuis ? », « que faites-vous du coup concrètement avec ces applications ? ».

  • Observation des managers en train d’utiliser les e-applications pour faire un point sur les avancées des tâches assignées aux collaborateurs :

    • Validation de certaines avancées sans conviction, refus de validation de certaines tâches sans fournir d’explication, messages très secs dans les commentaires de refus de validation de tâche, fixation de tâches floues ou incompréhensibles ou encore déconnectées du contexte effectif de travail des collaborateurs.

2. Réunion collective de modification des interprétations contre-productives des actions des uns et des autres (60mn) :

  • Restitution (anonyme et nuancée) des réponses obtenues et des observations réalisées durant la phase précédente de diagnostic.

  • Explication que ce n’est pas une affaire de mauvaise volonté ou d’intentions négatives des uns et des autres (collaborateurs comme managers), mais que l’on voit bien que chacun a ses paramètres, contraintes, contextes et besoins propres ; et que, sur cette base, il interprète d’une certaine façon les actions des uns et des autres et y réagit alors d’une certaine façon.

  • Indication que ce diagnostic restitué montre que cela n’est satisfaisant pour personne en termes de qualité de vie au travail et complétement contre-productif au niveau professionnel. Tout le monde est un acteur partiel de ce dysfonctionnement dont la faute n’incombe a personne, il est maintenant temps de penser et d’agir autrement, en fabriquant ensemble un nouveau fonctionnement, plus en concertation et en collaboration, qui sera certes chronophage mais qui gagnera grandement en satisfaction personnelle et en efficacité.

3. Avec chaque équipe, atelier de co-élaboration, de ratification et de prescription d’actions opposées à celles, problématiques, habituellement mises en place vis-à-vis des nouvelles e-applications (1H30) :

a) (i) une fois par semaine, chaque manager voit pendant 15mn chacun de ses collaborateurs et ratifie avec lui, sur l’application directement, les tâches demandées (dont celles déjà fixées sans face-à-face) et les attendus associés,

b) (ii) une fois par semaine, chaque manager voit pendant 20mn chacun de ses collaborateurs et débriefe avec lui, sur l’application directement, les avancées de tâches.

GAINS

L’outil a été adopté par la majorité des collaborateurs impliqués. 3 personnes « réticentes » au changement ont été « recadrées » non pas par leur n+1, mais par leurs pairs qui ont intégrés la pertinence stratégique des outils. Un système de tutorat s’est spontanément instauré entre les salariés maitrisant l’outil, et ceux qui avaient plus de difficultés.