Business case 1

Accompagnement d’une PME de service dans le cadre d’une baisse de la productivité

Contexte de l'organisation

  • Start-up parisienne comprenant 24 salariés.

  • SSII proposant des logiciels d’automatisation de la facturation des clients pour le e-commerce.

  • 3 business units avec un manager à la tête de chaque.

  • L’entreprise est en croissance depuis 4 ans (en moyenne 15 points par an), mais l’efficience (mesurée par le nombre de dossiers externes traités et les retours qualitatifs clients) est en chute libre, les plaintes des clients portant majoritairement sur les délais de traitement de leurs demandes.

Premier contact avec le dirigeant

  • Les problèmes de délai sont apparus indépendamment de l’arrivée de nouveaux clients puisque la croissance RH a suivi.

  • Une baisse de l’initiative individuelle et collective est pointée par le directeur, alors que l’innovation des équipes a toujours été le principal vecteur de croissance de l’entreprise.

  • La satisfaction des collaborateurs est assez faible. Les équipes, autrefois très enjouées, se plaignent volontiers du moindre dysfonctionnement.

Entretiens individuels avec les trois managers

En parallèle de manifestations tangibles de stress et de mal-être professionnel, une forte implication émotionnelle est notée. Les responsables des BU semblent être en colère face :

  • Aux arbitrages opérés par le dirigeant limitant leurs marges de manœuvres financières (budgets) et RH (recrutements).

  • A l’exigence croissante des clients « ils étaient tolérants quand on était tout petit, mais aujourd’hui ça n’a rien à voir. Un jour ils sont ravis et le lendemain on croit qu’on va les perdre tellement ils sont remontés. Ils veulent tout, tout de suite ».

  • Au désinvestissement des collaborateurs « je veux bien qu’ils soient contraints, mais on l’est aussi, et si on agissait comme eux, la boîte aurait déjà déposé le bilan ».

Objectif opérationnel retenu

Retrouver les retours clients que l’entreprise enregistrait il y a encore deux ans et renouer avec une ambiance positive et vertueuse.

Méthodologie mise en place par HdeRH

Pour le manager de chaque BU, 4 séances individuelles de « flash coaching » de 1H30 chacune ont été mises en place (outils cognitivo-comportementaux pour de nouvelles perceptions et dès lors réactions) :

1. Fixation de l’objectif de chaque accompagnement individuel : principale difficulté professionnelle à travailler : « les collaborateurs ne sont pas assez impliqués », « les clients sont trop exigeants et versatiles dans leurs demandes », « je n’ai pas assez de moyens humains et financiers ».

2. Développement des compétences mentales d’orientation solution face à ces difficultés :

a) Travail des freins de pensée faisant que ces managers ruminaient & densifiaient mentalement ces difficultés bien réelles (mal-être personnel) et y réagissaient alors de façon contre-productive (colères, démobilisation, décisions inappropriées) : « les choses ne devraient pas être ainsi », « je refuse que ça ne soit pas comme ça devrait être », « c’est anormal », « c’est inadmissible », « c’est intolérable », « c’est plus fort que moi je n’ai pas la capacité à faire face à cela », « c’est catastrophique », « cela me rend fou », « je les déteste parfois ».

b) Prise de conscience de la nécessité d’acter ces difficultés en l’état de leur réalité actuelle, de les dédramatiser (sans les dénier pour autant) et de les gérer au mieux de ce qu’il est possible de faire.

3. Co-fabrication d’un plan d'action opérationnel visant, ici et maintenant et en l’état de la situation, à agir sur ce qui dépend de chaque manager et à faire au mieux (professionnellement et mentalement) concernant ce qui ne dépend pas de lui : « réorganiser la distribution des tâches entre les membres de l’équipe en leur demandant leur avis en terme d’appétence », « arrêter la mise en multitâche constante des collaborateurs en mettant en place des plages dédiées », « arbitrer au début de chaque semaine sur les priorités du moment et l’indiquer à mes collaborateurs », « demander des écrits aux clients afin de stabiliser leurs demandes ».

GAINS

Au bout de 9 semaines, les 3 managers se sont déclarés plus « apaisés » face à leur contexte professionnel quotidien et ont pu mesurer la vraie valeur ajoutée en termes d’efficacité professionnelle de leur mise en place du plan d’action convenu. Un entretien de feed-back 4 mois plus tard, avec le dirigeant de l’entreprise, a confirmé la pérennité de ces gains dans le temps et l’amélioration qu’ils ont apporté à l’entreprise.